Чайові стали менше нагороджувати гостинність і більше – суб’єктивною симпатією. Розрив, який вони створюють, має не лише фінансовий, а й культурний характер, розділяючи команди, які повинні бути об’єднані.

Таку думку щодо чайових у ресторанах Америки та результати власного досвіду, які були отримані, після відміни “чайових” у закладі, ділиться шеф-кухар, директор консалтингової компанії, ресторатор та власник кількох закладів Алекс Річардсон.

Питання розміру, доцільності та багатьох інших складових “персональної вдячності” за обслуговування – “чайові” від гостей не нове й має різноманітну практику у закладах.

“Як шеф-кухар, оператор і засновник з понад 30-річним досвідом роботи в ресторанній індустрії, я побудував свою кар’єру на перетині гостинності та операційних інновацій. Протягом останнього десятиліття я зосередився на вирішенні однієї з найглибших проблем у нашій галузі: традиційної моделі чайових.

Ще задовго до того, як пандемія прискорила національну дискусію, ми вже почали переосмислювати структуру заробітної плати, динаміку команди та роль обслуговування у враженні від їжі.” – розповідає Алекс.

Більшість людей вважає, що ми скасували чайові через пандемію або щоб створити додаткове джерело доходу для ресторану/власника, але це зовсім не так. Ми зробили це, тому що після десятиліть співпраці з командами ресторанів я побачив, як система руйнується – тихо, послідовно та зсередини.

Історично завжди існував дисбаланс у заробітній платі між кухнею та залом. Це мало певний сенс у рамках системи чайових: персонал у залі отримував нижчу погодинну оплату, але мав доступ до чайових, тоді як персонал кухні отримував вищу базову заробітну плату, але був виключений з цього додаткового доходу. Це було недосконало, але передбачувано, і в багатьох ресторанах це було просто прийнято.

Але з розвитком норм чайових змінювалися й розмір – і масштаб – цієї різниці.

Як ми прийшли до змін

Модель чайових в американських ресторанах не просто застаріла – вона несправедлива, нестабільна та глибоко недосконала. Офіціанти в багатьох штатах, включаючи Вірджинію, досі отримують лише 2,13 долара на годину базової заробітної плати, майже повністю покладаючись на щедрість гостей, щоб компенсувати різницю. Їхні заробітки можуть різко коливатися від зміни до зміни, залежно від погоди, кількості гостей або навіть того, як вони виглядають. Тим часом кухарі, посудомийники та інші працівники кухні – люди, які готують їжу за лаштунками – не отримують жодного додаткового доходу.

Але проблема не обмежується межею між “передньою” та “задньою частинами будинку”.

Нерівність у заробітній платі також укоренилася у самій команді обслуговування.

Те, що починалося як дисбаланс, заснований на ролях, перетворилося на щось набагато тривожніше: різниця в оплаті праці, зумовлена ​​не продуктивністю, послідовністю чи навичками, а сприйняттям гостем людини. Чи достатньо вони посміхалися. Чи «вписувалися» вони в атмосферу біля столу. Чи відповідали вони уявленню гостя про те, як має виглядати «гостинність». Заробіток зараз сильно варіюється залежно від статі, віку, етнічної приналежності та навіть сексуальної орієнтації.

Два офіціанти, які виконують абсолютно однакову роботу з однаковим рівнем професіоналізму, можуть отримувати дуже різні доходи з причин, які не мають нічого спільного з обслуговуванням.

Саме тоді я зрозумів, що щось має змінитися.

Чайові стали менше стосуватися винагороди за гостинність і більше – суб’єктивної симпатії. Розрив, який вони створюють, має не лише фінансовий, а й культурний характер, розділяючи команди, які повинні бути об’єднані. Додайте до цього ще, що деякі компанії, додають обов’язкові чайові до моделей обслуговування, які не залежать від чайових як заробітної плати, а «втома від чайових» тепер є головною проблемою для нашого сегмента сфери послуг.

Для багатьох операторів це робить практично неможливим створення справедливих систем компенсації, потужних навчальних каналів або інклюзивної культури на робочому місці.

Які зміни ми запровадили

У закладах мережі ми досягли точки, коли продовження роботи за традиційною моделлю чайових просто не відповідало нашим цінностям. Чайові зросли до 25–30 відсотків у багатьох вишуканих ресторанах з повним спектром послуг, і гості часто не були впевнені, що саме ці чайові мають сплачувати. Повна відмова від чайових здавалася різкою, але продовження “статус-кво” також не було варіантом.

Ми свідомо вирішили перезавантажити систему.

Ми підвищили базову заробітну плату для усіх категорій персоналу та запровадили “стандартну”
20-відсоткову плату за обслуговування. Це дозволило нам стабілізувати дохід, зменшити волатильність та підкреслити ідею про те, що сервіс має фіксовану цінність, яка не повинна залежати від посмішки чи нав’язуватися на екрані кредитної картки.

У цій моделі чайові стали тим, чим вони завжди мали бути: подякою, а не рятівним колом.

Сервіс – це продукт, але гостинність – його мета

Такий підхід відповідав філософії, якої я дотримуюся протягом усієї своєї кар’єри. Я розглядаю сервіс як продукт – щось, що можна навчити, запланувати та використовувати за шаблоном. Як і будь-який продукт, він заслуговує на стабільну ціну.

Але гостинність? Це дещо інше. Гостинність – це те, як ми створюємо в людей почуття. Йдеться не про транзакцію, а про зв’язок. І вона не залежить від лінії для чайових.

20-відсоткова плата за обслуговування дала нам можливість справедливо встановити ціну на сервісний продукт, водночас дозволяючи нашій культурі зосередитися на тому, що важливо: справжній гостинності.

Чому ми зробили ці зміни

Роками ми намагалися змусити традиційну модель працювати. Але чим більше змінювався ринок праці, тим очевиднішим ставало: система більше не підтримує людей, які в ній перебувають.

Молодшим працівникам, багато з яких вперше почали працювати в ресторанному бізнесі, часто бракувало впевненості чи досвіду, щоб процвітати в моделі, що базується на чайових. Вага їхнього доходу була занадто прив’язана до їхньої чарівності, а не до їхньої продуктивності чи потенціалу зростання.

Підвищивши заробітну плату та зменшивши залежність від чайових, ми створили простір для переосмислення всього: систем навчання, стандартів комунікації та динаміки команди. Що ще важливіше, ми скоротили розрив у доходах між обслуговуючим персоналом та персоналом кухні і створили єдину команду, яка працює над досягненням спільної мети.

Ми звільнили місце для нових співробітників не з ресторанного світу. Ми стабілізували дохід. Ми зміцнили моральний дух.

І ми знову ставимо гостинність, а не культуру зайнятості, у центр нашої діяльності.

Отримані результати

Чи було це легко? Ні. Чи було воно того варте? Безперечно.

Деякі гості були здивовані. Дехто навіть відмовився. Але завдяки чітким та завчасним повідомленням, поясненням у меню та чесним аргументам, більшість гостей оцінили ясність та справедливість наших дій.

Що ми здобули:

• Більш стійке утримання персоналу
• Більш стабільний досвід гостей
• Кращу внутрішню культуру
• Більше контролю над компенсацією та продуктивністю

Без чайових як мотивації наша команда знайшла щось краще: задоволення від своєї роботи. Справжню командну роботу. Глибший зв’язок з гостинністю як професією, а не просто роботою.

Можливі зміни для галузі

Ми скасували чайові не для того, щоб заявити про себе. Ми зробили це, бо це мало сенс для нашого бізнесу та наших співробітників. Але, зробивши це, ми стали частиною ширшого руху, який кидає виклик тому, яким може бути ресторанний досвід.

Менше людей починають працювати в сфері гостинності. Ті, хто це робить, молодші, менш досвідчені та більше зосереджені на меті, балансі та повазі. Чайові не виправляють цю динаміку. Нова модель може це зробити.

Ми вважаємо, що настав час будувати ресторани на основі професіоналізму та справжної гостинності, а не тиску, “театральних вистав” чи “ділової привабливості”.

Усі фото та відеоматеріали отримані з відкритих публічних джерел, представлені виключно в ознайомлювальних цілях та належать їх Власникам