Чаевые стали меньше награждать гостеприимство и больше становиться субъективной симпатией. Разрыв, который они создают, носит не только финансовый, но и культурный характер, разделяя команды, которые должны быть объединены.

Такое мнение по поводу чаевых в ресторанах Америки и о результатах собственного опыта, полученного, после отмены «чаевых» в заведении, рассказывает шеф-повар, директор консалтинговой компании, ресторатор и владелец нескольких заведений Алекс Ричардсон.

Вопрос размера, целесообразности и многих других составляющих «персональной благодарности» за обслуживание — «чаевые» от гостей достаточно традиционен и имеет разнообразную практику в заведениях.

«Как шеф-повар, оператор и владелец бизнеса с более чем 30-летним опытом работы в ресторанной индустрии, я построил свою карьеру на пересечении гостеприимства и операционных инноваций.

Еще задолго до того, как пандемия ускорила национальную дискуссию, мы уже начали переосмысливать структуру заработной платы, динамику команды и роль обслуживания в ресторане.” – рассказывает Алекс.

Большинство людей считают, что мы отменили чаевые из-за пандемии или чтобы создать дополнительный источник дохода для ресторана/владельца, но это — не так. Мы сделали это, потому что после десятилетий сотрудничества с командами ресторанов, я увидел, как система рушится – тихо, последовательно и изнутри.

Исторически всегда существовал дисбаланс в заработной плате между кухней и залом. Это имело определенный смысл в рамках системы чаевых: персонал в зале получал более низкую почасовую оплату, но имел доступ к чаевым, тогда как персонал кухни получал более высокую базовую заработную плату, но был исключен из этого дополнительного дохода. Это было несовершенно, но предсказуемо, и во многих ресторанах это было просто принято.

Но со временем «нормы» чаевых изменялись и размер – и масштаб – этой разницы.

Как мы пришли к переменам

Модель чаевых в американских ресторанах не просто устарела – она несправедлива, нестабильна и несовершенна. Официанты во многих штатах, включая Виргинию, до сих пор получают всего 2,13 доллара в час базовой заработной платы, почти полностью полагаясь на щедрость гостей, чтобы компенсировать разницу. Их заработки могут резко колебаться от смены до смены, в зависимости от погоды, количества гостей или даже того, как они выглядят. Тем временем повара, мойка посуды и другие работники кухни – люди, готовящие еду «за кулисами» заведения – не получают никакого дополнительного дохода.

Но проблема не ограничивается пределом между «передней» и «задней частями дома».

Неравенство в заработной плате также укоренилось в самой команде обслуживания.

То, что начиналось как дисбаланс, основанный на ролях, превратилось в нечто гораздо более тревожное: разница в оплате труда, обусловленная не производительностью, последовательностью или навыками, а восприятием гостем человека. Достаточно ли они улыбались. Вписывались ли они в атмосферу у стола. Соответствовали ли они представлению гостя о том, как должно выглядеть «гостеприимство». Заработок сейчас сильно варьируется в зависимости от пола, возраста, этнической принадлежности и даже сексуальной ориентации.

Два официанта, которые выполняют совершенно одинаковую работу с одинаковым уровнем профессионализма, могут получать очень разные доходы по причинам, не имеющим ничего общего с обслуживанием.

Тогда я понял, что это должно измениться.

Чаевые стали меньше относиться к вознаграждению за гостеприимство и больше – к субъективной симпатии. Разрыв, который они создают, носит не только финансовый, но и культурный характер, разделяя команды, которые должны быть объединены. Добавьте к этому еще, что некоторые компании добавляют обязательные чаевые к моделям обслуживания, которые не зависят от чаевых как заработной платы, и «усталость от чаевых» теперь является одной из главных проблем для нашего сегмента сферы услуг.

Для многих операторов это делает практически невозможным создание справедливых систем компенсации, качественной системы обучения или инклюзивной культуры на рабочем месте.

Какие изменения мы внедрили в ресторане

В заведениях сети мы достигли точки, когда продолжение работы по традиционной модели чаевых просто не отвечало нашим ценностям. Чаевые выросли до 25–30 процентов во многих изысканных ресторанах с полным спектром услуг, и гости часто не были уверены, что именно такие чаевые они должны платить. Полный отказ от чаевых казался резким, но продолжение «статус-кво» тоже не было вариантом.

Мы сознательно решили перезагрузить систему.

Мы повысили базовую заработную плату для всех категорий персонала и ввели стандартную
20-процентную плату за обслуживание. Это позволило нам стабилизировать доход, снизить волатильность и подчеркнуть идею о том, что сервис имеет фиксированную ценность, которая не должна зависеть от улыбки или навязываться на экране оплаты с терминала для карт.

В этой модели чаевые стали тем, чем они всегда должны быть: благодарностью, а не спасительным кругом.

Сервис — это продукт, но гостеприимство — это его цель

Такой подход соответствовал философии, которой я придерживаюсь на протяжении всей своей карьеры. Я рассматриваю сервис как продукт – то, чему можно научить, запланировать и использовать по шаблону. Как и любой продукт, он заслуживает стабильной цены.

Но гостеприимство? Это несколько иное. Гостеприимство – это то, как мы создаем у людей чувство. Речь идет не о транзакции, а о связи. И она не зависит от «линии» для чаевых.

20-процентная плата за обслуживание дала нам возможность справедливо установить цену на сервисный продукт, в то же время позволяя нашей культуре сосредоточиться на том, что важно: настоящему гостеприимству.

Для чего нам нужны все эти перемены

Годами мы пытались вынудить традиционную модель работать. Но чем больше менялся рынок труда, тем более очевидным становилось: система больше не поддерживает находящихся в ней людей.

Молодым работникам, многие из которых впервые начали работать в ресторанном бизнесе, часто не хватало уверенности или опыта, чтобы процветать в этой модели, основанной на чаевых. Вес их дохода был слишком привязан к их обаянию, а не к их производительности или потенциалу роста.

Повысив заработную плату и уменьшив зависимость от чаевых, мы создали простор для переосмысления всего: систем обучения, стандартов коммуникации и динамики команды. Что еще важнее, мы сократили разрыв в доходах между обслуживающим персоналом и персоналом кухни и создали единую команду, работающую над достижением общей цели.

Мы создали место для новых сотрудников не из ресторанного мира. Мы стабилизировали доход. Мы укрепили командный дух.

И мы снова ставим гостеприимство, а не культуру занятости в центр нашей деятельности.

Полученные результаты

Было ли это легко? Нет.

Некоторые гости были удивлены. Некоторые из них даже отказались.

Что мы получили:

• Более устойчивое удержание персонала в компании
• Более органичный гостевой опыт
• Лучшую внутреннюю культуру
• Больше контроля над компенсацией и производительностью

Без чаевых как мотивации, наша команда нашла что-то лучшее: удовольствие от своей работы.

Возможные изменения для рынка

«Мы упразднили чаевые не для того, чтобы заявить о себе. Мы сделали это, потому что это имело смысл для нашего бизнеса и наших сотрудников. Но, сделав это, мы стали частью более широкого движения, бросающего вызов тому, каким может быть ресторанный бизнес».

«Меньше людей начинают работать в сфере гостеприимства. Те, кто это делает, моложе, менее опытные и больше сосредоточены на целях, балансе и уважении. Чаевые не исправляют эту динамику. Новая модель может это сделать».

«Мы считаем, что пора строить рестораны на основе профессионализма и настоящего гостеприимства, а не давления, «театральных спектаклей» или «деловой привлекательности».

Все фото и видеоматериалы получены из открытых публичных источников, представлены исключительно в ознакомительных целях и принадлежат их Владельцам