Журнал «HRM.UA – HRMagazine и HR-блоги», №1 2013 года, Киев

Система «тайный покупатель» уже давно является одним из основных инструментов оценки уровня обслуживания и выполнения стандартов компаний в Украине. Учитывая рост конкуренции, появление иностранных компаний с мировым уровнем стандартов и растущую «избалованность» посетителей, данный метод крайне необходим для успеха компаний в сегменте HoReCa, при желании открыть ресторан.

Хочу поделиться опытом разработки и внедрения системы «тайный покупатель» для сети ресторанов. Сразу необходимо отметить, что, используя данный метод, мы преследовали 2 основные цели:

— проверить качество выполнения стандартов облуживания (после проведения серии тренингов);
— получить оценку качества работы и состояния взаимодействия персонала.

Добавлю, что вторая цель для компании была не менее важной, так как компания находилась на этапе активного развития. Нам необходимо было не только оценить качество выполнения стандартов, но и выявить процессы, влияющие на формирование атмосферы в ресторане, то есть ее составляющие (взаимовыручка и взаимодействие в команде, умение администратора «видеть» зал и управлять работой сотрудников и др.).

«Анкета тайного покупателя была разработана с учетом основных целей оценки и таким образом содержала два вида оценки: объективную и субъективную»

Для лучшего понимания приведу пример. Вы сели в роллс-ройс и наслаждаетесь его комфортом и надежностью. Вы не задумываетесь о том, сколько труда вложено в его создание, сколько испытанный прошла запчасть или составляющая этого мотора. То же и в ресторане. Посетитель приходит туда отдохнуть и наслаждается атмосферой, но не задумывается, сколько испытаний и труда вложено для создания «мотора». Он оценивает услугу на уровне личных ощущений — нравится или не нравится, комфортно или некомфортно. Он видит картину в целом, но каждая деталь имеет значение, так как именно она и формирует эту картину.

Поэтому меня как HR-директора, интересовала именно тонкая «настройка» надежного «мотора» (то есть на каком этапе есть сбои и проблемы), а не просто оценка — работает или нет.

Отмечу, что существует мнение, будто тайный покупатель не должен иметь отношения к оцениваемой сфере. Но, учитывая вторую цель и факт, что тайными покупателями обычно выступают студенты, пенсионеры и домохозяйки, иначе говоря, люди, которые достаточно редко посещают рестораны высокого уровня в повседневной жизни, было принято решение привлекать к оценке людей, имеющих непосредственное отношение к ресторанному бизнесу. Это сервисные сотрудники ресторанов: официанты, хостесс, бармены, администраторы. Именно работники этой же сферы могут заметить и оценить тонкости внутренней работы персонала.

Ресторанный консалтинг и внедрение системы. Процесс включал 3 этапа.

Этап 1. Подготовка

Анкета тайного покупателя была разработана с учетом двух основных целей и таким образом содержала два вида оценки: объективную и субъективную.

Объективная — это прописанные четкие критерии согласно стандартам.

Блок 1. Встреча

Субъективная — это оценка действий персонала, атмосферы и внутреннего взаимодействия сотрудников ресторана на основе личного мнения тайного покупателя.

Комментарии к блоку 1
Опишите свои наблюдения (например, где стояли официанты — группой или по отдельности, разговаривали или общались жестами и т. д. )

Анкета состояла из основных блоков:

1) встреча;

2) формирование заказа;

3) сопровождение стола во время подачи блюд и напитков;

4) расчет и прощание;

5) Составляющие профессиональной компетенции (вежливость, навыки предлагающих продаж, скорость облуживания, профессиональная лексика).

«В обязательном порядке необходимо разработать правила поведения для тайного покупателя и после отбора кандидатов провести инструктаж»

Показатели объективной оценки высчитывались в баллах. Процент выполнения складывается как отношение количества набранных баллов к количеству возможных. Каждому пункту анкеты присваивается определенное количество баллов, которое зависит от степени важности данного пункта:

— встреча — 10%;
— формирование заказа — 25%;
— сопровождение стола во время подачи блюд и напитков — 20%;
— расчет и прощание — 5%;
— составляющие профессиональной компетенции — 40%.

Этап 2. Подбор и обучение тайных покупателей

Задача по подбору кандидатов на роль тайного покупателя была решена с помощью договоренности с другими ресторанами (сегмента выше среднего уровня). В результате получилось взаимовыгодное сотрудничество, в рамках которого сотрудники других ресторанов получали бонусы в виде возможности посетить наши рестораны, а мы получали целевую аудиторию.

Подбор осуществлялся по следующим критериям:

— внутренняя мотивация к развитию и самообразованию;
— опыт работы в сфере HoReCa (профессиональные знания, уровень ресторанов, в которых он работал);
— соответствие целевой аудитории ресторанов (внешний вид и т. д.).

Отмечу, что в обязательном порядке необходимо разработать правила поведения для тайного покупателя и после отбора кандидатов провести инструктаж:

— общие правила (соблюдать анонимность, сохранять чеки, не совершать визит в нетрезвом состоянии, создать свою легенду, соблюдать график и время посещения ресторана);
— правила заполнения анкеты (делать небольшие пометки во время пребывания в ресторане, заполнять анкету не во время визита);
— правила коммуникации с персоналом ресторана (соблюдать естественность и спокойствие, быть внимательным; передавать инициативу сотруднику, не разглядывать ресторан и персонал пристально, задавать вопросы, переспрашивать, запоминать внешность и имя сотрудника).

Как и говорилось ранее, оплата за визит тайному покупателю не предусматривалась. Сумма визита (сумма, которую тайный покупатель мог потратить в ресторане) рассчитывалась исходя из среднего чека отдельного ресторана. Оплата за посещение выдавалась после предоставления заполненной анкеты и предоставления чека.

«Задача по подбору кандидатов на роль тайного покупателя была решена с помощью договоренности с другими ресторанами»

Для управления системой был создан график, в котором было описано:

— время посещения (рекомендую выбирать часы пиковой и наименьшей загрузки);
— даты посещения (праздничные дни, мероприятия и стандартная работа);
— ротация каждого тайного покупателя (рекомендую посещение одного ресторана не чаще двух раз в месяц одним тайным покупателем).

Этап 3. Запуск

Важно! Перед запуском, для того чтобы уменьшить уровень сопротивления и предотвратить риск возникновения демотивации сотрудников, необходимо провести подготовку персонала:

— объявить цели и преимущества программы;
— создать мотивационную программу с указанием видов поощрений и наказаний по результатам оценки.

В итоге данная программа позволила выявить слабые стороны в работе персонала, которые негативно влияли на уровень сервиса и продаж.

1. Объективные слабые стороны в работе персонала : несоблюдение стандартов (подача меню в открытом виде, предложение блюд дня, несоблюдение фразеологии обслуживания и т. д.)

2. Субъективные слабые стороны в работе персонала: отсутствие командного взаимодействия в случае большой загрузки зала; нахождение официантов не на своей позиции.

«Чтобы уменьшить уровень сопротивления и предотвратить риск демотивации сотрудников, перед запуском системы необходимо провести подготовку персонала»

В завершение хочу обозначить преимущества и недостатки разработанной системы.

Преимущества разработанной системы:

— Минимальные инвестиции со стороны компании.
— Адаптация программы под конкретные задачи компании, максимально учитывающие ее специфику.
— Возможность оперативно управлять программой.
— Благодаря привлечению специалистов из сферы HoReCa к участию в программе и сотрудничеству с другими ресторанами программа позволяет повышать уровень обслуживания в ресторанах в целом.

Недостатки разработанной системы:

Для реализации программы требуется больше времени, чем при привлечении провайдера для разработки анкет, подготовку тайных покупателей и обработку данных. Но результат стоит того!

Бизнес-тренер и консультант по управлению сервисом, ресторанный консалтинг и комплекс сервисов «ресторан под ключ» Наталья Гуц