«Сорока-Ворона кашку варила, этому дала …» или система бюджетирования в ресторане

«Отельер & Ресторатор»
№6 (44) декабрь, 2014 год

Подходит к завершению не простой для всех, как для сегмента HoReCa, так и для украинского бизнеса в целом 2014 год. На сегодняшний день, учитывая все фактические реалии рынка – резкий рост и нестабильность валютного курса, общее снижение уровня жизни, сокращение посещаемости и уровня среднего счета с одновременным значительным ростом всех видов затрат, вопрос финансового планирования и бюджетирования, приобретает не просто актуальность, а возможность «выживания» и продолжения работы на рынке.

Как показывает практический опыт, с необходимостью финансового и бюджетного планирования нам приходится сталкиваться достаточно часто, а при организации, эффективном сопровождении и управления бизнесом — без этого не обойтись.


soroka-vorona_2За частую, со стороны директоров заведений, мне приходилось часто сталкиваться с непониманием и вытекающим из этого, не желанием заниматься вопросами финансового планирования – «для чего мне это нужно? Я ведь, не бухгалтер», «у нас, все-равно, не получиться сделать реальный прогноз», «Я не должен этим заниматься, так как это не моя работа» и т.д., и т.п. К сожалению, данное заблуждение – характерно и требует постоянной работы по подготовке менеджеров. Без понимания ежедневного состояния финансовой ситуации на предприятии, эффективно управлять им не возможно и больше будет напоминать игру «морской бой», с сопоставимой вероятностью «мимо-ранил-убил».

В данном материале, я хотел бы представить и описать для Вас, основные шаги при подготовке, составлении и контроле выполнения финансового плана заведения – бюджетирования в ресторане.

Как и любой другой вид планирования, финансовый план должен обладать, насколько это возможно, высоким уровнем достоверности и минимальными погрешностями прогнозирования. Для этого, мы в полной мере должны использовать основные виды фактической отчетности заведения, работать с накопленной статистикой деятельности проекта. Чем больше существует наработанной финансовой статистической информации о работе заведения, тем выше достоверность Вашего прогноза – финансового плана.

И так, этап первый – анализ и оценка статистической информации, чай, кофе, бутерброды и достаточное количество времени и желания для подготовки.
Для бюджетного планирования Вам понадобятся несколько основных видов отчетов о деятельности заведения:
— все виды торговых и неторговых денежных поступлений за период, желательно, не менее 24 месяцев, с помесячной их характеристикой (количество Гостей, уровень среднего счета, наличие специальных форматов обслуживания – банкет, фуршет);
— отчеты о продажах блюд и напитков с расчетом уровня средней торговой наценки (маржинального дохода) по группам реализации кухня и бар, за период последних двух-трех месяцев;
— отчет о финансовых результатах со сложившейся, типовой (принятой) для Вашего заведения, структурой затрат за период, так же, желательно, не менее 12 месяцев.

На основании перечисленных выше отчетов, Вы сможете с достаточно высокой степенью достоверности, провести основные этапы прогнозирования – бюджетного планирования.

Одним из наиболее важных и определяющих весь бюджет расходов Заведения, является прогноз его денежных поступлений за месяц. Понимаем, что чем больше есть торговых поступлений, тем большее количество затрат, может быть понесено. И здесь, очень важно, сделать это корректно с должным уровнем пессимизма, учитывая насколько возможно, все положительные и отрицательные текущие рыночные тенденции.
Технически, прогноз осуществляется на основании имеющихся у Вас данных за как можно более длительный период времени работы Заведения. На основании этих сведений, Вы сможете определить все основные факторы характерной сезонности – сезонных колебаний торговой выручки для Вашего проекта, если они у Вас есть. Изменения посещаемости – количества Гостей и уровня среднего счета на одного Гостя, в зависимости от этих колебаний, изменения состава (кухня, бар) и структуры реализации (специальные виды обслуживания).
Далее, рассматривая показатель средней торговой выручки за последний фактически отработанный месяц и учитывая сложившеюся динамику денежных поступлений, Вы делаете свой прогноз – План Торговой выручки.
Данный план, нужно разложить на несколько основных составляющих, для максимально реалистичного прогнозирования: количество ожидаемых Гостей за месяц, уровень среднего счета на одного Гостя, процентная структура реализации – кухня и бар и сравнить достоверность получившихся показателей с последними предыдущими месяцами работы заведения.

Формулу расчета Плана Торговой выручки (ПТВ) можно записать в виде:

ПТВ (за месяц) = К-во Гостей (за месяц) х Средний счет на одного Гостя

Структура реализации по видам кухня и бар, нам будет нужна для последующего прогнозирования уровня себестоимости реализации, так как обычно, средняя торговая наценка кухни и бара отличаются между собой.

Мы, завершили с Вами первый и наиболее важный этап прогнозирования, с чем Вас можно поздравить и возможно перейти к следующему, второму этапу.
Дольем кофе или чай и на основании существующих отчетов о продажах кухни и бара, за период последних двух-трех месяцев, Вы сможете сделать фактическую оценку уровня средней торговой наценки (маржинального дохода) отдельно по продажам кухни и бара.
С учетом того, что в среднем, для заведений общественного питания, уровень затрат себестоимости реализации составляет примерно 1\3 часть от торговой выручки, правильно определенный процент торговой наценки, даст нам правильное прогнозирование 1\3 части всех затрат Заведения, что является критически важным.

Обычно, при прогнозировании уровня средней торговой наценки или коэффициента отношения себестоимости реализации к торговой выручке, берется показатель предыдущего календарного месяца с учетом известных Вам возможных факторов влияния. Например, Вы понимаете, что в предыдущем календарном месяце было введено новое значительное предложение по кухне с уровнем наценки выше, чем текущий расчетный показатель. Данный фактор влияния нужно учесть как возможное повышение уровня торговой выручки на прогнозируемый период. И наоборот, повышение закупочных цен на барный ассортимент, без проведения переоценки на повышение, приведет к уменьшению уровня средней торговой наценки на ближайший период.
По результатам Ваших оценок, Вы сможете сделать рабочий прогноз уровня средней торговой наценки или среднего коэффициента отношения себестоимости реализации к торговой наценке по кухне и бару. Данная оценка позволит Вам делать динамическую оценку, в зависимости от торговых поступлений, суммы себестоимости реализованных продуктов и товаров.

Следующий, третий этап оценок и прогнозирования или бюджетного планирования, наиболее трудоемкий для первого раза и значительно, упрощается для работы в будущем.
Фактически, на данном этапе, Вы, анализируя отчеты заведения о финансовых результатах, построите для себя общую модель затрат проекта. Желательный период оценок, так же, должен быть достаточно длительным (от шести месяцев и более) для возможности ошибочного восприятия некоторых групп затрат.

Одним из условно, не простых аспектов оценок групп затрат в отчете о финансовых результатах заведения, является понимание того, какие из групп затрат являются «условно-постоянными» — не зависящими от торговой выручки, а какие «условно-переменными» затратами – которые обладают зависимостью (не обязательно линейной и прямой) от торговых поступлений. Справившись с этой задачей, финансовая модель затрат будет построена достаточно быстро.
Попробуем сделать оценку для групп затрат, которые Вы отнесли к «условно-переменным» или зависимыми от торговой выручки. Данную зависимость Вы сможете увидеть оценивая показатели проекта в отчетах за период и обычно, данный коэффициент зависимости не должен сильно отличаться по месяцам, при сопоставимых уровнях торговой выручки – часто, условно-переменные затраты имеют нелинейную зависимость от выручки и соответственно, могут значительно колебаться при ее резких и значительных изменениях (более 25-30%).
Чем большее количество затрат проекта возможно отнести к «условно-переменным» или регулируемым (управляемым) затратам, тем более эффективно Вы сможете использовать механизм бюджетного управления затратами.

Следующим шагом, Вам будет необходимо определить все виды коэффициентов отношения к торговой выручке для всех групп условно-переменных затрат Проекта, которые лягут в основу финансовой модели заведения.
Обычно, к условно-переменным затратам возможно отнести и управлять ими следующие основные группы затрат: все виды скидок, себестоимость реализации, включая списания на порчу и проработки, материалы для производства (материалы для зала и хозяйственные расходы), затраты на маркетинг и рекламу, банковские расходы и кассовое обслуживание (включая экваринг), содержание необоротных активов, переменные составляющие заработные платы и питание персонала, налоги и сборы, транспортные расходы.
К условно-постоянным затратам, традиционно, относятся: аренда и все виды коммунальных платежей и затрат содержания зданий, помещений и земли, коммуникационные затраты, все виды МБП и канцелярские товары, постоянные составляющие заработной платы.

На основании приведенной методики, Вы сможете описать расчетную бюджетную модель для своего заведения, в которой часть групп затрат (условно-переменных) должна быть зависимой от торговой выручки, а вторая группа (условно-постоянных) затрат указана, согласно финансовой статистики проекта с учетом всех известных Вам факторов влияния на ту или иную группу.
В итоге, Вы сможете получить динамическую бюджетную модель, которая будет изменяться в разрезе условно-переменных затрат, при любых изменениях торговой выручки.
Трудозатраты при первом построении модели будут достаточно велики, но вполне оправданы при ее последующем использовании и уточнению на последующих этапах планирования.

Последующим заключительным шагом, данного этапа, после формирования расчетной бюджетной модели, будет приведение – балансирование, расчетного финансового результата к ожидаемому возможному уровню прибыльности Проекта. Данный шаг является всегда — не простым, так как будет лежать на «острие конфликта» между необходимостью работы на ожидаемом уровне прибыльности и постоянной необходимостью оптимизации всех видов затрат.
Этот баланс никогда не дает возможности остановиться, и соответственно, является мотиватором «движения вперед», что правильно и позитивно для заведения.

В качестве итога, данная технология бюджетного планирования может выступать как эффективный инструмент финансового управления, так как имея под рукой ежедневные отчеты о движении денежных средств и бюджетную модель – регламент затрат, Вы сможете действительно управлять этим процессом, а не просто декларировать полученные результаты по итогам деятельности.

Всего Вам наилучшего, процветания и мирного неба для Вас и Ваших Гостей!